A promessa de que uma organização ágil será mais eficiente e responderá melhor às mudanças no mercado é algo que brilha aos olhos de qualquer pessoa que exerça o papel executivo. A prática demonstra que a criação de um organismo flexível não é tão trivial.

Em um momento em que a Covid-19 mudou a lógica dos modelos de negócio e a forma como as pessoas lidam com o trabalho, estar pronto para responder à mudança, colaborar com as pessoas que são clientes, manter as equipes engajadas e conectadas com o propósito da organização e repensar os produtos e serviços se tornam capacidades essenciais para a sobrevivência.

A seguir, compartilharei um modelo para que você avalie quais capacidades são necessárias para a evolução da agilidade na sua organização.

Afinal de contas, o que significa ser ágil?

Em uma frase, resumiria agilidade como entregar pequenos lotes, em curtos espaços de tempo a fim de validar hipóteses de negócio, reduzir riscos e responder com rapidez às mudanças de mercado.

Elaborando um pouco mais a definição, ser ágil constitui desenvolver capacidades que ofereçam flexibilidade ao negócio através de ciclos de feedback mais curtos trazendo à tona disfunções que possam existir em busca de um melhor resultado.

Considerando empresas que nasceram digitais, é como se a tecnologia e os processos de trabalho criassem um ambiente no qual fosse possível entregar pequenos experimentos frequentemente, a fim de provar hipóteses que gerem eficiência operacional, aumentem a capacidade de geração nas receitas atuais e propiciem inovações nos produtos e nos processos.

Tal definição exige que a empresa seja agnóstica a metodologias, frameworks e tenha um pensamento orientado aos problemas. Um ciclo de aprendizado manterá a organização em uma direção de criar soluções enxutas, medir os resultados alcançados e criar continuamente uma base de conhecimento que a preservará evoluindo.

Organizações tradicionais que construíram seu modelo de negócio em um mundo pré-digital sofrem em geral para se tornarem adaptativas e flexíveis, pois desenvolvem planos estratégicos rígidos, favorecem uma cultura punitiva ao erro, apresentam um alto nível de hierarquia e silos, lidam com uma alta resistência à mudanças, contêm um alto nível de desalinhamento entre as diferentes camadas do negócio, apresentam sistemas de incentivos que privilegiam um comportamento individual e ficam inertes pelo passado de sucesso.

Antes de pensar em técnicas ou ferramentas, devemos desenvolver uma olhar sistêmico para as mudanças que serão necessárias a fim de manter a empresa competitiva.

Um modelo para avaliar a agilidade organizacional

Enxergar uma organização através das perspectivas estratégica, tática e operacional é algo já consolidado nos estudos de administração geral. Tal visão possibilita compreender que uma empresa altamente alinhada possui uma estratégia orientadora que direciona as ações táticas e as rotinas operacionais.

Em 2019, o autor Klaus Leopold publicou o livro Rethinking Agile: Why Agile Teams Have Nothing To Do With Business Agility, em que ele apresenta um conceito chamado Flight Levels.

Em linhas gerais, o modelo diz que a agilidade organizacional surge quando há visibilidade do trabalho, gestão do montante de trabalho em progresso, criação de ciclos de feedback e promoção de uma mentalidade de melhoria contínua nos três níveis da organização (estratégico, tático e operacional).

Trazendo para um pensamento mais concreto, não adianta existirem equipes utilizando abordagens ágeis localmente em seus contextos sendo que a cadeia organizacional não está otimizada – ou seja, não é possível esperar que bons resultados locais promoverão mudanças globais.

Inspirado pelo conceito de Flight Levels, venho utilizando uma instância do mesmo para analisar a proficiência em ágil das organizações levando em consideração um grupo de capacidades dentro das 3 perspectivas.

Camada estratégica

Esta camada tem como objetivo compreender se a empresa tem desenvolvido competências para gerenciar a saúde do seu modelo de negócio através de indicadores, definindo objetivos e metas que levem em consideração o curto, o médio e o longo prazo. Neste nível é fundamental garantir que as discussões girem em torno dos resultados e não das entregas.

Desenvolver rotinas para identificar as necessidades de quem é cliente e avaliar a satisfação quanto aos serviços e produtos ofertados demonstram que a organização está conectada com as dores e as necessidades do que acontece fora dos limites organizacionais.

Por fim, uma boa gestão das partes interessadas do negócio (diretoria e acionistas) e uma interação com o ecossistema de concorrência garantirá diversidade no processo de tomada de decisão.

Geralmente, utilizo as seguintes perguntas para analisar este nível:

• As métricas de negócio estão sendo utilizadas no processo de tomada de decisão?
• As métricas de negócio estão visíveis para todas as pessoas da empresa analisarem?
• As métricas de negócio são utilizadas como referência no processo de definição de uma iniciativa (ex: quais indicadores de negócio serão alavancados pelo projeto X)?
• Quais são os principais indicadores de performance para avaliar a saúde do negócio?
• Quais são os objetivos da organização para o biênio, ano, semestre e trimestre?
• As pessoas podem opinar no processo de criação dos objetivos do negócio?
• Os objetivos foram compartilhados com as equipes?
• Os resultados esperados para serem alcançados estão claros e comunicados?
• Em quais fóruns a organização coleta a visão da diretoria e das pessoas acionistas sobre a estratégia que foi definida?
• Como a organização monitora os movimentos da concorrência?
• Quais são as rotinas que mantêm a organização conectada com as necessidades de quem é cliente?
• Com que frequência a organização se conecta com as pessoas que são clientes?
• Existem fóruns dentro da organização onde são discutidas as necessidades de quem é cliente?

Camada de coordenação

Este nível tem por objetivo compreender como a organização tem coordenado suas ações para reduzir o tempo de entrega das suas iniciativas, a fim de coletar feedback de quem é cliente o mais cedo possível.

Para que haja uma boa coordenação, é fundamental que a empresa tenha visão das iniciativas que compõe o seu portfólio de ações, gerencie as dependências entre as equipes, estabeleça um processo de priorização, mantenha uma cadência de revisão do progresso da estratégia e crie momentos para identificar pontos de melhoria levando em consideração uma perspectiva global.

A ausência de visibilidade, o alto nível de dependências e a falta de um processo de escolha levará a organização para um caminho sem uma direção. Quando tratamos da gestão do portfólio, precisamos promover ferramentas que permitam uma adaptação contínua e coordenada para que a organização consiga entregar sua estratégia.

Levanto as seguintes informações para analisar esta camada nas empresas:

• Existe algum ferramental (ex: quadro kanban) que apresenta o trabalho que está sendo executado nas múltiplas equipes da organização?
• Existe uma gestão clara da cadeia de entrega do início até o fim?
• O trabalho que vem sendo empregado pelas equipes está sendo direcionado pelos objetivos do negócio?
• Existem critérios claros de priorização?
• As métricas de negócio são utilizadas no processo de priorização das iniciativas?
• Qual é o número de dependências que estão sendo geridas pelo portfólio?
• É realizada uma análise das dependências entre as iniciativas antes da finalização do processo de priorização?
• A priorização tem levado em consideração as necessidades de quem é cliente?
• A organização tem realizado sessões de retrospectiva a fim de avaliar pontos de melhoria na coordenação do portfólio?
• A organização tem revisto o seu portfólio com qual frequência?
• O quão flexível tem sido o processo de decisão quanto a reorganização do portfólio?

Camada das equipes

O último (mas nem por isso menos importante) nível permitirá que a organização desenvolva uma operação saudável e com rotinas eficientes.

Nesta camada, o foco será criar capacidades que promovam visibilidade, aplicação de políticas para produzir um fluxo de trabalho mais eficiente (ex: definição de pronto para ser trabalhado, definição de pronto etc.), avaliação periódica da cadência e do tempo de entrega através das métricas, emprego de práticas de engenharia de software para manter o código saudável e com qualidade, implementação de automações que aumentem a frequência de produto entregue, monitoramento constante do engajamento das pessoas e promoção de uma cultura de organização, planejamento, entrega e melhoria.

Mesmo sendo relevante ter equipes altamente eficientes, não será a soma isolada de cada uma que trará a agilidade para a organização, mas sim o produto das interações e as otimizações das dependências com um objetivo de negócio claro.

As perguntas que uso para esta camada são:

• O fluxo de trabalho das equipes está visível?
• Os gargalos e filas estão sendo gerenciados?
• As equipes possuem clareza das principais fontes de retrabalho?
• Práticas de engenharia de software estão sendo utilizadas para manter o código saudável?
• O processo de entrega está automatizado?
• As equipes utilizam métricas de processo para projetar prazos de entrega?
• As equipes utilizam métricas de processo para analisarem a saúde do processo?
• As pessoas possuem instrumentos para compartilharem como estão se sentindo?
• As equipes estão aplicando práticas para reduzir a complexidade do trabalho?
• As equipes possuem cadências para discutir melhorias no seu modelo de trabalho?

Conclusão

Se você acredita que a partir de um ferramental encantador seu ambiente se tornará ágil, sinto lhe dizer que isso não vai acontecer.

Ao invés de ficar presa ou preso a este tipo de discurso, busque desenvolver feedbacks curtos, promover o pensamento de melhoria contínua e crie rotinas que tragam a pessoa cliente como foco.

Uma empresa ágil é aquela que possui toda a sua estrutura pensando de forma enxuta, orientada pelo pensamento de que trabalho custa dinheiro e que é na entrega que o dinheiro é gerado. Isso significa que devemos modelar toda a nossa cadeia e os fluxos no que de fato resolverá problemas de quem é cliente ou nas apostas que acreditamos existirem.

A aplicação do modelo apresentado neste texto deve ser algo evolucionário e que respeite o contexto de cada empresa. Ao aplicá-lo, identifique alavancas que permitirão gerar um ambiente onde haja agilidade no negócio sem mudanças drásticas no que já é feito hoje.

Este post foi originalmente publicado na HSM Management.