A pergunta chegou em uma conversa com o meu irmão de vida Lula Rodrigues. Ele comentava que tinha vários amigos procurando trabalho e percebia algo estranho: as empresas continuavam enfrentando problemas de coordenação, dependência, prioridade e entrega, mas quase nenhuma abria vagas com o título de agilista.
A pergunta colocava em jogo o destino de uma carreira construída em torno de uma função que parece ter perdido lugar próprio no organograma. Onde esse repertório encontra lugar quando já não existe uma cadeira reservada para ele?
Minha leitura é que a coordenação continua sendo necessária. O que mudou foi a disposição das organizações para sustentá-la como uma camada separada de responsabilidades sobre produto, operação, pessoas, receita ou transformação.
De onde veio a necessidade de agilistas
Entre 2018 e 2023, agilidade ganhou uma posição central no discurso de transformação digital e organizacional. Empresas que precisavam criar produtos digitais, integrar áreas antes separadas e responder a mercados mais instáveis adotaram novos rituais, papéis, cadências e ferramentas.
Nesse contexto, o agilista respondia a uma necessidade real. Muitas equipes não tinham visibilidade do próprio fluxo. Decisões ficavam dispersas. Dependências só apareciam quando já tinham virado atraso. Pessoas de negócio, produto, design e engenharia trabalhavam juntas, mas sem um modo compartilhado de planejar, aprender e ajustar a rota.
A função ajudava a construir essa infraestrutura de colaboração. A retrospectiva podia tornar visível um problema que a equipe ainda não conseguia nomear. As métricas criavam condição para decidir com mais evidência. A cadência diminuía o custo de coordenação entre pessoas que precisavam produzir algo juntas.
O problema começou quando, em parte das organizações, o método passou a sobreviver separado do problema que deveria ajudar a resolver. A agenda virou cerimônia. O indicador virou reporte. O papel virou uma camada entre quem tinha o problema e quem precisava tomar uma decisão.
O que mudou agora?
Ferramentas mais maduras e IA não eliminaram o trabalho coletivo. Elas reduziram o custo de algumas atividades que antes justificavam uma função dedicada: registrar decisões, organizar informações, sintetizar conversas, atualizar indicadores, preparar rituais, identificar atrasos e dar visibilidade a fluxos.
Esse deslocamento muda o lugar de onde a colaboração precisa ser sustentada. Quem desenvolveu esse repertório passa a precisar responder por um problema, uma área ou um resultado que dependa dele.
A organização continua precisando de alguém que enxergue dependências, perceba conflitos antes de virarem bloqueio, faça acordos entre áreas e ajude decisões a chegarem à execução. Esse trabalho ganha densidade quando está a serviço de uma responsabilidade concreta.
Há uma diferença material entre alguém que diz “eu cuido da agilidade da equipe” e alguém que responde por aumentar a capacidade de experimentação de Growth, redesenhando a relação entre dados, CRM, produto, aquisição e vendas.
No primeiro caso, o modelo de trabalho ocupa o centro. No outro, ele se torna parte da resposta a um problema de negócio. A capacidade construída na agilidade continua presente, agora ligada a uma finalidade concreta.
O retorno a uma contribuição funcional
Para muita gente, o caminho passa por recuperar ou aprofundar uma área de contribuição: produto, engenharia, pessoas, operações, marketing, design, vendas ou dados.
Isso pode exigir uma volta que parece desconfortável. Uma pessoa que começou em RH, migrou para agilidade e passou anos facilitando equipes talvez precise voltar a se reconhecer como alguém de Gente & Gestão. O repertório adquirido pode então ganhar um problema concreto: desenhar uma operação de atendimento a colaboradores, reduzir o tempo de contratação, reorganizar uma jornada de desenvolvimento ou apoiar líderes a tomar decisões melhores sobre capacidade e performance.
O mesmo vale para quem atua próximo a vendas. A contribuição não está em conduzir a retrospectiva do time. Está em entender onde o funil deixa de aprender, quais dependências impedem um teste de chegar ao mercado, que informação falta para uma decisão de investimento e como criar um ciclo mais curto entre hipótese, experimento e resultado.
Para quem nunca teve uma área de origem clara, o desafio é mais exigente. A transição pede a escolha de um domínio, o estudo dos seus problemas, a construção de repertório e a responsabilidade por uma parte da realidade. Agilidade pode ser uma lente valiosa, desde que venha acompanhada de conhecimento sobre aquilo que está sendo transformado.
Há também um caminho de escala
Existe uma segunda possibilidade para uma parcela menor dessas pessoas: gestão de programas transformacionais ou Chief of Staff.
Esse caminho exige outro tipo de responsabilidade, mais próximo de mudanças que atravessam áreas e decisões de liderança.
Gestão de programa dá forma a uma mudança que atravessa áreas. Pede clareza sobre o problema a resolver, as decisões pendentes, as capacidades que faltam, os riscos, as dependências e os compromissos que precisam se sustentar ao longo do tempo.
Chief of Staff é uma função voltada a aumentar a efetividade de uma liderança executiva. O trabalho envolve organizar contexto, separar sinal de ruído, preparar decisões com alternativas e riscos, sustentar cadências que funcionam, conectar pessoas e temas que não se encontrariam sozinhos e ajudar o combinado a virar realidade.
Nas duas funções, o valor aparece na qualidade do sistema que ajudam a sustentar: menos ruído, decisões mais claras e execução com mais coerência. Isso exige confiança, leitura de negócio, conforto com ambiguidade e capacidade de influenciar sem depender de autoridade formal.
A troca de título, sozinha, não produz essa mudança. Gestão de programas e Chief of Staff pedem escopo, patrocínio e responsabilidade real sobre uma transformação ou sobre a efetividade de uma liderança.
A pergunta que permanece
A transição não é simples, especialmente para quem construiu anos de experiência e identidade profissional nesse campo. Muitas organizações ainda precisam aprender a trabalhar com mais clareza, colaboração e capacidade de adaptação. Há muito valor no que essa prática ensinou sobre pessoas, fluxo, dependências e aprendizado.
A pergunta, agora, é outra:
Além do modelo de trabalho que eu ajudava a operar, qual problema eu sei ajudar uma organização a resolver?
A resposta pode estar em uma área funcional, em uma operação, em um produto, em uma transformação ou, para algumas pessoas, na capacidade de sustentar decisões e execução em escala.
Talvez a tarefa desta transição seja dar um novo endereço a esse repertório. Escolher um domínio, entender a realidade que ele carrega e assumir responsabilidade por uma parte dela. É nesse encontro entre repertório, problema e responsabilidade que uma carreira volta a ganhar forma.